Die 6S der guten Führung dienen als strukturierender Rahmen für den Austausch der Peer Coaches. Darüber hinaus können die Führungskräfte gemeinsam beschließen, welche Themen sie besprechen wollen.
Die 6S der guten Führung
1. Selbstführung
Der erste Mensch, der geführt wird, bist Du selbst. Um Menschen zu führen, solltest Du Dich mit den eigenen Werten und Haltungen auseinandersetzen. Du solltest einen guten Grund dafür haben, eine Führungsposition zu übernehmen und ein guter Grund hat nie nur mit den eigenen Bedürfnissen und Wünschen zu tun, sondern mit den Anliegen der Menschen, die Dich umgeben und für die Du Verantwortung trage. Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion sind Grundvoraussetzungen für die Entwicklung als Mensch und als Führungskraft.
2. Sinn
Gerade Menschen, die sich entschlossen haben, im Kontext der professionellen Sozialarbeit andere Menschen zu unterstützen, möchten mit ihrer Arbeit einen Beitrag leisten. Sie wollen etwas Sinnvolles tun. Die Aufgabe von Unternehmen ist es, diesen Sinn bzw. diesen Unternehmenszweck zu formulieren und die Aufgabe von Führungskräften ist es, in der täglichen Arbeit einen Bezug zu diesem Sinn herzustellen und diesen Bezug dauerhaft aufrechtzuerhalten. Dies ist essenziell, um Menschen zu motivieren und zu veranlassen, gemeinsam an einem bedeutsamen Ziel zu arbeiten.
3. Sicherheit
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die Augen und Ohren eines Unternehmens. Sie sind diejenigen, die schon sehr früh registrieren, wenn ein Projekt zu scheitern droht, wenn externe Bedrohungen entstehen oder wenn die Stimmung unter der Mitarbeitenden sich verschlechtert. Verfügt ein Unternehmen allerdings nicht über eine Gesprächskultur, die gekennzeichnet ist von Offenheit, Sicherheit und gegenseitigem Interesse, verbleiben diese wertvollen Informationen auf der Ebene der Küchen- und Pausengespräche. Aufgabe von Führungskräften ist es, eine angstfreie Gesprächsatmosphäre zu kultivieren und die Mitarbeitenden dazu zu motivieren, ihr Wissen mit dem Unternehmen zu teilen.
4. Stärken
Wenn etwas schiefgeht, wird zuerst gefragt, wer einen Fehler gemacht hat, wer der oder die Schuldige ist. Man ist bemüht, möglichst schnell eine Erklärung zu finden, weil das ja wiederum ein Zeichen von Kompetenz ist und ein vermeintlicher Hinweis darauf, dass man die Sache trotz aller Widrigkeiten doch im Griff hat. Entwicklung bedeutet jedoch nicht (allein) das Ausmerzen von Fehlern und die Beseitigung von Schwächen. Abgesehen davon, dass das sowieso nie ganz gelingen kann, sollte eine Führungskraft nie vergessen, dass jeder Mensch, jedes Team und jede Organisation sich immer auch auf Stärken verlassen kann, die ein System in der Vergangenheit durch schwierige Zeiten getragen haben und dies auch künftig tun werden. Aufgabe von Führungskräften ist es, diese Stärken zu erkennen, zu formulieren und Entwicklung Stärke orientiert zu betreiben.
5. Strategie
Die ersten 4S sind dem Bereich der Softskills zuzuordnen und als Grundlage dafür zu betrachten, dass ein Unternehmen überhaupt in die Lage versetzt wird, sich zu entwickeln. Um tatsächlich konkrete Entwicklung zu betreiben und Unternehmensziele umzusetzen, benötigen Führungskräfte darüber hinaus die Kenntnis über und das Verständnis für strategische Prozesse: Ziele zu formulieren, Maßnahmen zu setzen und Indikatoren zu finden, die den Fortschritt messen, ist nicht trivial. Zumal im Bereich der Sozialarbeit mit ihren Unsicherheiten, was denn letztlich eigentlich als Erfolg zu werten ist und für wen? Für die Klientinnen und Klienten? Für die Gesellschaft? Für den Auftrag- bzw. den Geldgeber? Welche eindeutigen Wirkungszusammenhänge existieren zwischen Interventionen der Sozialarbeit und der Wirkung? Hinzu kommt im Bereich der öffentlichen Verwaltung und den ihnen angeschlossenen Organisationen ein Hang zum regelbasierten Denken und weg von der Ergebnisorientierung. Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitenden den Weg zu weisen durch den Dschungel der Ziele, Maßnahmen und Indikatoren.
6. Sicherung
Mit dem Punkt 5 in engem Zusammenhang steht der Aspekt der Sicherung. Gemeint ist ein strukturiertes Controlling, das hier als gesonderter Punkt aufgeführt wird, weil oft nicht dafür Sorge getragen wird, dass dieses Controlling nachhaltig durchgeführt und – vor allem die Ergebnisse nicht in angemessener Form den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden. Wie wird Erfolg gemessen? Welche Indikatoren werden geprüft? Wer macht das? In welcher Form werden die Ergebnisse dargestellt? Wie wird diese Darstellung kommunikativ begleitet? Aufgabe von Organisationen und Führungskräften im Sinne der Motivation ist es, den Mitarbeitenden die Erfolge ihrer Arbeit darzulegen.